Моим первым инновационным заданием было продвижение порошковых супов фирмы Honig, ведущего голландского бренда как в родной стране, так и в мире. За год мы продавали в Нидерландах около пятидесяти миллионов упаковок. Неплохо, учитывая, что население страны — всего шестнадцать миллионов. Доля Honig на рынке составляла более 60 процентов. Проблема была лишь одна: рынок порошковых супов перестал расти.
Я был новичком, и мне предложили внести свежую струю в маркетинговую и инновационную стратегию фирмы. Вместе с начальством мы проводили полевые исследования, чтобы узнать, как именно потребители готовят наши супы; выясняли, над чем работают наши конкуренты Unilever и Knorr; знакомились с новыми технологиями. Мы пришли к выводу, что рынок этих продуктов в его нынешнем виде не сможет обеспечить экономический рост. Поняли, что нужно совершить прорыв. Это происходило в конце 1980-х, когда на европейских кухнях начали появляться микроволновки. Производители старались держать руку на пульсе, выпуская свежие, мороженые или охлажденные продукты для микроволновки, которые можно было приготовить за несколько минут. Мы решили, что будем частью этого рынка.
Меня не только подключили к разработке маркетинговой стратегии, боссы потребовали, чтобы я представил собственный инновационный проект. Передо мной стояла задача увеличить объем долгосрочных продаж растворимой суповой смеси «Вермишелевый суп Honig». Он имел самый низкий объем продаж из всей линейки — около 750 тысяч пакетов в год. Это был старомодный бульон с большим количеством вермишели.
Я стал изучать рынок супов и заметил одну деталь: бульонные кубики были так же популярны, как и натуральные бульоны. А наш бульон с вермишелью успеха не имел. Так почему не избавиться от вермишели? Так и сделали: выпустили новую версию супа в виде бульона без вермишели. За год объем продаж увеличился до 1,5 миллиона упаковок, а рентабельность повысилась на 50 процентов, поскольку мы сэкономили на производстве и упаковке вермишели.
Параллельно с этим мы с коллегами из отделов исследования и разработки, логистики и производства обсуждали стратегию продвижения охлажденных супов. Никто из руководства среднего звена не одобрял наше намерение добавить к линии продукции Honig готовые охлажденные супы. Они считали, что мы не разбираемся в рецептах, что нам недостает научно-исследовательских знаний. Кроме того, мы не имели представления о логистике рефрижераторных перевозок, а ведь именно так продукты попадают в супермаркеты.
Мы сочли, что коллеги ведут себя глупо, сопротивляясь переменам. Сообщив о своих планах высшему руководству, добились того, что нам выделили зал для заседаний и два часа на изложение идеи. Мы представили совету директоров потребительские тренды в области питания и мировые показатели роста производства готовых продуктов для микроволновых печей и даже продемонстрировали дегустационные тесты охлажденных продуктов, выпускаемых нашими конкурентами.
Совету директоров нравилось все вплоть до момента, когда мы заговорили о деньгах. Эта инновация принесла бы прибыль в лучшем случае через пять лет. Затраты и риск были огромны, поскольку пришлось бы построить новую фабрику по обработке и упаковке охлажденных супов. Я никогда не забуду слова СЕО* в конце дискуссии о стратегических инновациях: «Гийс, ты без всякого риска удвоил прибыль от продаж супа № 45. Обнови суп № 44, и за ближайшие пять-десять лет добьешься большей прибыли, чем принесла бы вся линия охлажденных супов». Именно так и поступила фирма Honig. Она осталась успешным лидером рынка порошковых супов. Через пятнадцать лет бренд купила компания Heinz.
Вот чему я научился, когда был молодым маркетологом: внутри компании нельзя внедрить инновацию в одиночку. Чтобы произошла большая перемена, ваше мнение должны разделить множество коллег и руководителей. Они должны сами понять, как можно достигнуть этой цели, что можно развить, что осуществимо, а что нет.
Если вы хотите стать успешным новатором, не повторяйте моей ошибки. Помните «суповой урок»: инновации не внедряют в одиночку. Дождитесь нужного момента и привлеките к делу высшее руководство. Позвольте людям участвовать в вашей инновационной экспедиции.
* Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора.
Запускаем инновации. Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH /
Гийс ван Вульфен; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Опубликовано с разрешения издательства.