При моделировании развития ситуации мы должны предполагать наихудшие для себя варианты. Что мы не встретимся, что человека не будет на месте, что это будет не тот человек и так далее.
Необходим план Б
Когда мы проигрываем ситуацию с сотрудником, нужно обязательно спросить: а что будет, если так? А что будет, если приедешь, а его не будет? И своими вопросами начинаем ситуацию намеренно устрашать, задавая сотруднику вопросы, чтобы он еще в нашем офисе включился в преодоление неприятностей, возникающих по пути по принципу «На этот случай есть вариант Б».
Это нужно не просто для того, чтобы он был более вовлеченным, но и для того, чтобы разрушить шаблоны у него в голове. «Я прихожу, Герман Греф на месте, он меня встречает». Так же не будет, скорее всего.
И поэтому это накидывание вопросов — а что мы будем делать, если это произойдет? а что мы будем делать, если твоя машина сломается? а что мы будем делать, если тебя отправят к его помощнику? — позволяют человеку окунуться в ситуацию, быть более вариативным. И наши шансы на то, что он в итоге выполнит свою задачу, существенно вырастают.
Если говорить о работе такого менеджера, как руководитель отдела продаж, то подобная работа с сотрудниками при постановке им коммерческих задач — пожалуй, самое главное, что происходит в работе. К этому взаимодействию, к этим разговорам, по сути, и сводится все управление.
Мы, как менеджеры, начинаем отталкиваться от худшего варианта, потому что многие люди по натуре оптимисты или, как говорят, видят будущее в «розовом свете» или «розовых очках».
Большинство сотрудников не хотят думать о неудачном развитии событий, когда планируют, например, работы по клиенту. В итоге ситуация, когда события развиваются не по их плану, застает их врасплох. Соответственно, результата нет.
Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя / Тимур Дергунов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.